【經營不善金融機構處理之見聞】 【監接管工作之我見我思】 【監接管甘苦談—台開信託及中興銀行經驗啟示】
經營不善金融機構處理之見聞
作者:賴文獻
民國80年代之前,經濟發展快速,加上金融機構新設者不多,形成寡占市場,競爭性不大,獲利相當高,而且如遇有金融機構發生問題時大都由銀行承受處理,而不致影響存款人權益。在此種金融環境下,金融機構負責人大都不會在意營運的改善及經營環境是否會反轉。也未曾思考如果經營失敗,對存款人權益有何影響,且認為加入存款保險並無迫切需要。例如中部某縣轄市農會,因獲利不差,還擁有一棟辦公大樓,該總幹事即認為不太需要加入存款保險。而中部地區之信用合作社也連成一氣,認為不至於失敗而不需要參加存款保險。另目前已被合併之北部某農會總幹事,在民國80年代初期,經營情況已欠佳,主管機關人員約定時間去輔導訪查,該總幹事卻為開地方黨部會務會議而於見面後隨即離去,令人感慨其對經營改善毫不重視。
近年來在金融自由化之潮流下,金融管制解除,開放金融機構之設置,銀行、票券、證券、保險業新機構紛紛設立,加入新的競爭行列。已有人開始質疑金融機構開放設立後,對整體競爭性及獲利性與其經營之優勝劣敗所帶來之衝擊。金融機構之負責人如能順勢調整加以因應、改變,或許應付景氣及經營環境之變遷。而有些金融機構,在民國80年代末期之不景氣中,陷於嚴重的經營困境,加上颱風引起汐止山坡地房屋倒塌事件,同時受921地震以及房地產不景氣與亞洲國家之金融風暴影響,不論是逾期放款或是資本適足率,備抵呆帳提存率各項指標都呈現惡化現象。因此自民國84年彰化市第四信用合作社之舞弊案引起該地區之一連串擠兌風暴起,金融機構常因經營不善而有擠兌現象。以存款保險公司每年協助處理擠兌之家數平均有好幾家。民國89年間更有中興商業銀行、台灣土地開發信託投資公司、華僑商業銀行、慶豐商業銀行案的擠兌。當時金融體系中,不但許多基層金融機構逾放偏高、體質不佳,連銀行都出現類似問題,情況不甚樂觀。為解決這些問題,行政院經濟建設委員會已委託中華經濟研究院於民國89年10月間完成「我國成立不良資產處理機構之可行性研究」,行政院也自民國88年起至民國89年之間對這些問題研議解決。自民國88年5月至民國89年2月間共召開15次會議,研商解決農漁會信用部有關問題。民國89年7月及8月行政院兩次召開由行政院副院長主持之跨部會「加速農漁會信用部之改革」之會議。在這些會議中都已體認,必須由政府編列預算來處理之構想。適值當年底英國經濟學人雜誌及美國商業周刊都以金融風暴及高逾放比率為題報導台灣金融市場狀況,並預言可能發生金融風暴,引起國內各界高度重視。最後在各界之共識下,終以預算編列方式取得資金以處理金融問題。
早期雖有人提出以政府編列預算來處理問題金融機構,但因未再進一步討論而未能成事,或認為政府怎可拿納稅人的錢來補貼這些舞弊或經營不善的金融機構,因而作罷。以桃園縣中壢市農會及屏東縣埔鹽農會而言,甚至已陷入停業情況,仍然無法找到合適之處理方法,其原因與政府無預算彌補金融機構之虧損應有很大關係。最後即使政府借款予台灣省農會及屏東縣農會並由其設立信用部來合併,但隨後問題亦未能解決,借款還是無法清償,直到重建基金設置後問題始獲解決。另如台北市松山區農會而言,自民國85年發生擠兌後,即未能有效處理。如擬以清理清算解決恐怕存款人或其他債權人難免會有損失而引起連鎖擠兌反應,形成金融風暴。又雖也研擬與其他區農會合併,也因虧損不易彌補而作罷。當然也有人會認為這些問題金融機構之處理,既然有存款保險機制存在即可解決。但是以當時金融體系存在許多問題機構,如以存款保險限額100萬元保障方式處理,恐有造成金融風暴之虞。又如以存款保險賠付準備累積情形而言,民國89年底準備金相當少,乃因當初存款保險採自由投保方式,為鼓勵金融機構參加存款保險,費率相當低,賠款準備金累積甚為有限,要處理多家問題金融機構可能連賠付保額內存款100萬元都不足。此外,就發生金融風暴的國家而言,大都是由政府編列預算來處理,或取得國際金融組織機構之援助。
在民國90年8月間以重建基金處理36家問題金融機構時,評估最有效的方式就是由金融機構來合併問題金融機構。如果想以現金賠付方式處理,則會發生某些地區可能並無金融機構來服務現象,對民眾可能極為不便,加上現金賠付是否能以電腦迅速有效處理,實務上也有疑慮。另為使問題金融機構被概括讓與順利,主管機關也曾積極協助被合併農漁會員工能夠多方留用,以安定其人心。另為防止此次進駐輔導及由其他金融機構合併有抗爭情形,並使合併順利,由主管機關洽法務部、內政部請檢察機關及警力配合維持秩序;對執行進駐輔導人員也是極力爭取每人1,000萬元之意外險保障。另為確保執行人員與公司通訊方便,並在進駐當天掌握進駐輔導人員能同時到達輔導機構,每組人員皆配備行動電話,以隨時聯絡;另備有支援人力,配合需要臨時增補。進駐人員當天則在北、中、南三個地方進行會合,以利確實掌握人力。
對36家問題金融機構之處理,原則上是先經進駐輔導,隨後再洽請行庫概括承受。在進駐輔導時,因為對其影響較小,大致順利進行。不過在八月進駐輔導後,9月中旬,已有消息傳出政府決定將進駐輔導機構讓與銀行時,某些農會即有不同反映,產生不同程度之阻撓、抗爭。例如中部某農會在概括讓與前一日,因農漁會可能被合併,地方人士為了吸引更多人來壯大抗議聲勢,找來野台戲,其車子展開即可充當戲台。幸溝通良好,當日野台戲車子先行離去而且警力部署良好,隔開抗議人群,公告才能順利進行,以取代社員代表、理事、監事會、總幹事對信用部有關職權,並由受讓之金融機構更換銀行招牌。
又如高雄縣某農會曾為了被合併而召開臨時會員代表大會,表示不願被合併,並有抗爭活動而發生流血衝突。本公司進駐人員以及在場評估資產負債之會計師也被請出該農會,幸檢察官與農會負責人多次協商處理,化解抗爭。而屏東縣某農會則抗爭嚴重。進駐輔導人員為能在星期五貼公告及更換招牌,設法讓抗議民眾在半夜先行離開,並趁無人之際,才又回到農會完成更換程序。由於抗爭持續,公司再增派人力支援,而至星期天中午仍溝通未果,該農會仍不願交出鑰匙以點交。因為隔天星期一銀行即須開門營業,清點移交務須於本日完成,因此究竟是否要不要僱用水泥工及鎖匠,強行打破牆壁進入金庫以進行點交難以決定,最後則請示上級主管機關裁定。據稱進駐人員在接到首長決定拆牆入庫之命令時,為慎重起見仍請其他同事再確認,才敢正式動手。而且不但如此,當地人員不敢動手,還由高雄僱用人員到屏東處理,可見處理時受到阻撓之嚴重。
9月14日至16日代行職權並讓與的這段期間,正值納莉颱風侵襲台灣北部地區,納莉颱風在台灣滯留數天,挾帶豐沛雨水,在北部地區造成相當嚴重災情。星期五、星期六公司附近時有傾盆大雨。有同仁住處在外縣市,到半夜還到處淹水不便回家而於公司過夜,也是辛苦之一面。以上謹就以往對經營不善金融機構處理過程之所見所聞,就所知略加記述。
本文作者為本公司副總經理
監接管工作之我見我思
作者:潘隆政
台中商業銀行與中興商業銀行分別於民國87年11月及民國89年4月間爆發經營危機,前者資金流失約540億元,後者資金流失約655億元,兩者開始均採派員監管之處理措施,其中前者於6個月內迅速恢復正常營運,並透過股東會召開,完成董監事改選,產生新經營團隊後,如期結束監管工作;後者於監管一年半後,於民國90年10月間奉令改採接管措施(與監管工作之主要不同在於接管工作兼具經營權及財產管理處分權),納入金融重建基金之處理對象,並開始進行繁複的標售資產負債與營業權之處理,嗣經多次延長接管時間,終於民國94年3月間完成交割程序,並完全退出市場,由聯邦商業銀行取而代之。前後處理時間長達4年11個月。
本人奉派擔任該兩起經營危機事件最初監、接管小組召集人(台中商業銀行自民國87年11月25日至民國88年5月24日;中興商業銀行自民國89年4月29日至民國91年10月4日),認知上那是一樁攸關金融秩序安定、存款人權益維護及合理保障員工及投資人權益且牽涉個人人身安全之艱鉅工作,只有抱持公正不阿、衡平包容之態度,想像苦日子終究會過去之心情,全力以赴,才能日復一日克服困難,交付所託。最後對於台中商業銀行之處理結果備感欣慰,在財政部、中央銀行及中央存款保險公司之大力協助下,化解了該行經營危機,穩定了金融秩序,並感同身受存款人、員工及投資人權益業獲保障之喜悅,同時也讓圖謀不法者,得到法律制裁,讓社會公平正義伸張;至於中興商業銀行之處理結果,則相對覺得遺憾,一者耗時過久,二者耗資過鉅,三者投入人力最多,四者影響金融穩定與發展深遠。此亦印證國際清算銀行所提處理金融機構經營危機六原則中最重要的速度原則之重要性(餘五原則分別為成本最小原則、彈性原則、一致性原則、避免道德風險原則及資訊揭露與監理機關合作原則)。
往者已矣,台中商業銀行與中興商業銀行之處理結果顯有差異,雖係其個別因素有別及不同之環境背景所致,惟決策理念與程序是否亦有斟酌空間,亦值討論,但畢竟時過境遷。展望未來,僅回顧幾項處理機制問題,以就教各方賢達。
一、經營危機發生後,流動性之因應與管理仍是首要面對之困難問題,如何改進處理方式,值得正視。
台中商業銀行及中興商業銀行發生擠兌期間,存款分別流失27%及36%(擠兌前存款分別為2005億元及1814億元),但該二銀行當時可動用應付存款流失之資金(含庫存現金、存放央行及銀行同業、拆放及透支銀行同業、附賣回債(票)券投資、政府債券投資等)合計僅分別為存款之10%及7%,其與流失金額之比率差額即約當資金缺口,約分別為341億元及526億元,況可動用資金亦非全部能立即變現,尚有時間之落差問題,故資金缺口預估更大。以上資金缺口之解決,均由主管機關協調金融同業承購該二銀行所發行之NCD(可轉讓定期存單,分別為600億元及465億元)方式協助解決及由存保及央行提供少數緊急資金融通(合計分別為100億元及157億元)。鑑於大量發行NCD由同業承購以挹注流動性之方式,最終可能須由政府彌補,故並非良策,如何改進,值得正視。茲建議日後發生經營危機之金融機構其流動性之因應,主管機關宜先評估其有無繼續經營價值,如經評估有繼續經營價值者,宜透過中央銀行最後融通機制予以流動性支援,並促請自提自救措施,讓其再生;若評估無繼續經營價值者,由存保公司接管處理,並規劃退場機制之執行,讓其順利退出市場,以確保存款人權益,穩定金融秩序。
二、受監、接管金融機構業務限制措施,宜審慎判斷影響層面,減低負面效果作彈性處理。
金融機構發生經營危機,淨值必大幅滑落,依過去處理經驗,受監、接管機構甚難於監接管後短期內(如3個月)迅速處理,惟仍均採限制業務範圍及業務量之監理措施(如對淨值有關之授信業務比率採更嚴格之限縮性措施),造成該金融機構雪上加霜,擴大營運虧損及政府處理成本,並影響正常借戶之資金調度,該金融機構之營運更陷入惡性循環,資產品質亦將更形惡化。鑒於發生經營危機之金融機構,既已由政府監接管,各項業務風險及內部管理已得到適當控制,政府在未有適當之處理措施前,該機構之各項營運仍宜循正常化、合理化之經營態度,開源節流,否則如中興商業銀行監、接管近5年,光是營運虧損,即不計其數。另監理機關在採取限制措施前並宜與監、接管人充分溝通。反面言之,如為促成購併,宜有更積極之行政特別彈性機制以因應市場情況,俾迅速找到投資人,引進新經營團隊。
另依銀行法規定,金融機構發生經營危機,主管機關雖得採取監、接管措施,但監、接管工作之差異,主要在後者兼具對受監、接管金融機構之經營權與財產管理處分權,餘均相同。因監、接管工作屬過渡性監理措施,期間不宜太長(最高以3個月並以不超過6個月為限),且受監、接管之機構常面臨嚴重的流動性不足及財、業務狀況嚴重惡化,更須進行後續經營工作之重建及解決相關處理問題。依存款保險條例之宗旨,存保公司主要任務係保障存款人利益、維護信用秩序及促進金融業務健全發展。因此如經主管機關評估無繼續經營價值者,宜儘速由存保公司接管處理,並即規劃退場機制之執行,不必再經由監管程序,以免延宕處理時間,增加處理成本及社會責難。至於接管期間對受接管機構之經營管理工作,鑒於存保公司主要任務係執行退場機制,且人力短絀,相關經營管理工作以委任其他行庫辦理為宜。
三、建議修訂銀行法及存款保險條例等相關規定,對經營階層涉嫌違法背信掏空資金者持有之股權及其關係人股權,得由政府強制公開拍賣其持有股權,以迅速整頓經營團隊,恢復健全經營。
發生經營危機之金融機構除採取併購之處理模式外,對問題尚非嚴重者,建議可參酌美國之法例,於資本顯著不足時(BIS比率為2﹪至6﹪),得命令讓售股權之強制監理措施;或可採整頓經營團隊之方式處理,並令涉嫌不法者徹底退出經營階層及該金融機構,惟該方式涉及個人財產權處分,故應依法明訂。台中商業銀行整頓期間為處理曾正仁先生及其關係人股權移轉事宜,即因缺乏強力之法據,可讓其出清持股並退出經營,最後反給以予取予求機會,增加處分困難度。
四、建議修正銀行法第62條第2項增列「停止個別股東權之行使」及排除非理性股東或利害關係人依公司法有關股東聲請重整、檢查等相關規定,即銀行於受接管期間,不適用公司法第208條之1、第245條、第282條至314條之規定。
對涉及不法之經營階層,如無法拍賣其所持股權,亦宜限制其股東權之行使,以免捲土重來,使監接管工作功虧一簣(台中商業銀行董監事改選,曾正仁先生利用人頭意圖捲土重來即為一例)。
另鑒於監、接管屬行政權監督方式,重整雖屬司法權監督方式,二者均係由公權力介入監督,雖程序不同,但為保障存款人、債權人、投資人之目的相同,且有經營危機之金融機構既已由主管機關及監接管人採取必要之行政措施及處理程序,若依公司法第245條第1項向法院聲請選派檢查人或依股東所請再為重整裁定,或利害關係人亦有可能依公司法第208條之1向法院聲請臨時管理人,恐拖延相關程序之進行,反不利於金融秩序之維持。
五、法人董事兼監察人之矛盾,建議經濟部在變更登記時對於法人董事與監察人之重複選任,應予退件命令補正。
公司法第222條明文規定,監察人不得兼任公司董事,依法論法,法人監察人亦應同受限制。固然法院實務上認為法人監察人之選任合法與否,與經濟部是否准予變更登記並無必然關係,但一般投資人卻認為准予變更登記代表為合法,故建議經濟部在審核公司變更登記時對於法人董事與監察人之重複選任,應予退件命其補正,以正視聽,俾發揮監察人獨立行使職權及公司治理精神。
六、委託書使用規則的規定不足,建議於「公開發行公司出席股東會使用委託書規則」中,增列對涉及重大經濟犯罪者及其利害關係人或其可實質控制之人,不得為委託書徵求人之消極資格條件。
前財政部證券暨期貨管理委員會依據證券交易法第25條之1規定,訂有「公開發行公司出席股東會使用委託書規則」,對於委託書徵求人所設資格限制,僅係從股權之持有時間、比例著眼,雖已對於曾有掏空資產或利益輸送等不利於公司行為事實之人予以限制不得為委託書徵求人,然對涉及重大經濟犯罪者及其利害關係人或其可實質控制之人,並未設有消極資格條件。而委託書之徵求人無論是為自己或為他人徵求委託書,對於公司之經營必有絕對性的影響,則是否應仿「銀行負責人應具備資格條件準則」,為一定資格條件的限制,即有待斟酌(過去曾正仁及中纖集團意圖利用第三者,徵求委託書謀取台中商業銀行經營權,均應亟予重視)。
七、創造勞資和諧環境,避免工會抗爭。
依據經驗,發生經營危機,金融機構勞資關係均不佳,權責亦顯不對等,一般而言,勞方亦欠缺牽制資方之組織力量(工會組織),因此當發生經營危機,受監、接管處分時,勞方反彈的力量反而反映在監、接管人身上,妨礙監、接管工作之進行。勞資雙方欲達成和諧之理想狀況,理論上應允許其員工成立工會組織,藉由勞動參與漸次進入到資本參與(如加強員工持股比率,施行員工持股信託機制)及經營參與(允許勞工代表參與涉及勞工權益之各項會議,包括組織改造會議等,並表達多元意見,以及進入董事會或被選任為監察人),最後進入到社會參與(金融機構為具相當公益性色彩的法人組織,員工亦應懂得如何代表金融機構踐履社會責任)。工會抗爭之根源,在於長期處在勞資不對等、不平衡之狀態,如果將不對等、不平衡之引信拆除,員工實無爆發抗爭之理,同時可牽制資方及經營階層涉入不法經營之可能,間接有助避免經營危機之發生。
八、速修訂銀行法,依據資本比率惡化情況,採取輕重不等之處分措施,以強化及早處理之效果。
銀行法雖訂有金融機構退場之依據與原則,惟對退場之門檻未有明確規範,金融重建基金屆期後,為確保存戶信心、安定金融秩序,有必要儘速實施立即糾正措施(PCA),及早導正金融機構缺失,同時建立以資本為基準之退出市場機制,明訂退出門檻,俾對已無繼續經營價值之問題金融機構儘速處理,以降低處理成本,維護金融秩序。
惟如銀行法修正可能曠廢時日,可就立即糾正措施相關條文優先併行規範於立法院審議中之存款保險條例,以利即刻推行。
總之,根據過去監接管工作執行之經驗,在維持金融服務不中斷前提下,要進行繁複龐雜之體制改革,確係一件極端艱鉅之工程,其中尚涉及對監、接管單位之領導統御,與監理機關之協調機制與合理授權問題、工會抗爭問題、監接管人力不足問題、法令規範不足問題及處理時間急迫性問題,均在在考驗監、接管工作人員之智力、毅力、耐力、協調力、抗壓力,而最重要者參與監接管工作人員須有一顆摯愛的心、衡平包容的心、公正客觀的心。
(本文僅代表作者個人意見,與所服務之中央存款保險公司無涉)
本文作者為本公司副總經理
監接管甘苦談—台開信託及中興銀行經驗啟示
作者:王南華
欣逢本公司成立20週年紀念,特刊編輯委員會囑就監接管經驗,為文記述,共襄盛舉。爰就監接管期間較特殊事件,略敘數則,冠以甘苦談,以誌其事。
民國89年5月12日,台開信託發生信託資金客戶異常提領事件,次日主管機關專函指派本公司為監管人,組成監管小組,由本人為召集人,組員有副處長車鵬程、副主任楊泉源、稽核黃銘滄、稽核歐陽文皇、專員黃顯元、專員周永寶、領組劉春君等七人,期間小組同仁集思廣益、敬謹從公,使財務業務狀況顯著惡化之台開,漸趨穩定,終獲主管機關同意恢復其董、監事職權,再步上營運正軌。昔日小組同仁多人已移撥金管會,繼續發揮金檢長才,對他們除了懷念,也寄予更多祝福;台開亦於本年初標售其信託部門,轉型經營,結果亦令人欣慰,更祝福台開此去天高路廣、駿業宏發。
同年5月14日,監管小組進駐監管,5月16日即逢台開股東會,短短2日尚未深入瞭解台開業務,即須以負責人身分主持股東會。會中股東因股價慘跌血本無歸,群起砲轟,多方質疑,不在話下。所幸長久從事金檢工作,對金融事務尚稱熟稔,並秉持一貫誠懇態度,提供相關數據,逐一應答,砲火乃漸熄。印象最深者,為股市一知名張姓職業股東,情緒激動,時而咆哮,時而痛哭,演技精湛,花招百出,數度占據麥克風,一度撲至台前,雙手抓向本人西裝雙襟,由於本人假日常慢跑、登山,身手尚稱矯捷,當下身形微挪,得予身免。在此建議同仁,平日宜多健身,以備不時之需。
台開除因信託部門業務較不具競爭力外,開發部門因受地方主管機關委託開發工業區、廠房等,依約須代墊土地徵收補償費、開發營建及管理銷售等費用,且須俟產品銷售,得款後始能收回款項歸墊;奈因景氣低迷,工業區、廠房、自行開發興建之住宅等均去化不易,累積代墊及自行開發資金本息日鉅,復因廣設部門,員額眾多,人力難以有效發揮,用人、管理費用尤鉅,生利資產有限,利息費用照支,倘無改革以開源節流,續因循苟且,必有坐吃山空之日,監管後除先解決當務流動性之急,更思簡併組織及減薪節流之道。在辦理精簡組織,裁併部門時,難免調整部分高階人員職位,其反彈乃預料中事,甚至有要脅串連集體申請離職抵制情形,經本小組逐一溝通,對任事幹練者,則懇勸慰留,派任適當職務,對資績欠佳者,則順勢照准,裁汰冗員;對中階幹部,基層同仁,表現優良者,亦均由人事單位依規定辦理考核、升遷,一時之間,同仁士氣大振。其後本人偶在台開大樓附近用餐,常有自稱台開同仁者熱情付帳,說是感謝本小組秉公處理,掃除積弊,讓台開同仁心中重燃希望。本人婉謝之餘,心中頗感欣慰,更堅信愛心、真心、無私、無我,堅持法、理、情,必然留下軌跡;少數人因私利而反彈、干擾,宜以平常心看待,所謂公道自在人心,眾人眼睛雪亮,輿論自有公評。
全面減薪乙節,因台開財務業務狀況顯著惡化,每月均呈鉅額虧損,而台開同仁續領高薪,用人費用仍屬偏高,本人爰親撰致台開同仁公開信一封,呼籲同仁共體時艱,同意減薪措施,以博取廣大投資股東之諒解、6大股東行庫之繼續金援,及社會輿情之支持。此次減薪,每月計減少人事費用200餘萬元,約占原薪資之百分之13,全體同仁均能表現自省自重之態度,在各單位召開之減薪座談討論案中,均明確簽名贊同,減薪程序合法,充分顯示同舟共濟,絕地求生之意志,令人感佩。
最有爭議的事件,為監管之前,民國88年11月間,台開購買○○山坡地乙案,為當時日日見報之熱門新聞。查該案於台開財務業務狀況堪虞之際,竟未從長計議,而急促以董、監事聯席會議臨時提案,提會通過;其評估報告原持保留態度,復修正以樂觀方式評估,並於通過之翌日,立即簽約,且於短短20天內,付清十數億元價款;而契約條款中,賣方應負擔之重要義務,如溫泉水權(係賣方所提,該案開發企劃書中「產品定位」及「銷售利基」之所在)之點交,及部分農地之移轉登記等,均未完成,種種跡象,迥異於一般交易常規;再者,前此該公司參與某聯貸案之擔保品,即位於買賣標的近鄰,該拍賣中之擔保品,其各項條件並不遜於本案標的,而其拍賣底價雖遠低於本案價格,卻仍然流標。該案媒體已多所披露,本小組進駐監管後,謀求解套之道,先催告賣方依約點交溫泉井及溫泉水權,未獲回應,台開爰依法函告解除契約,要求返還價款,並依約請求違約金及損害賠償;惟賣方來函,拒絕返還價款,更於解約後2日,由二位知名有力人士出面,強邀台開相關人員同赴溫泉鑽井現場瞭解施工狀況(在本案標的土地外之2公里處山腳下),惟因台開已解約在先,本不宜自失立場再往會勘,無奈對方強勢要求,本小組恐台開立場鬆動,乃由本人親率小組人員3人同往瞭解。現場有深色廂型車、轎車多輛,黑西裝青年多人散處工地,賣方強力要求聽取簡報,並有專人錄影、拍照存證,更要求台開總經理於會勘紀錄上簽名,因本小組事前已明示台開,不宜會勘,更不宜簽署任何文件,台開總經理乃藉機離開簡報工寮,與本小組會合,經研議不宜久留,全體人員乃上車返北。詎座車甫上高速公路,該有力人士之一竟飛車追至,但見渠上身伸出右前車窗,其手長而掌大,不斷揮舞,阻於車前,示意停車,不得已乃於路肩停車。當時情境,仿如影片中之警匪追逐,只是似乎角色錯置。身為公僕,執行公務,竟至於此,寧無嘆乎!該知名人士旋進入車內,大罵台開人員不告而別,並逼問究為何人決定離開?眾人因堅守台開立場,未予理會。執行公務,首次遭遇此種經歷,可謂難以忘懷。
嗣後賣方仍不斷透過多位不同知名人士,表明有第三人擬向台開購買該案土地,或行文或由該等人士要求,謀與台開就該土地合作開發等,各種提案條件推陳出新,究其目的,無非謀台開之疏忽,而自毀解約喪失追償價款之權利。本人早已洞悉其伎倆,堅守「解約還款,其餘免談」立場,不為所動。後因台開經營漸入正軌,主管機關同意台開法人董、監事改派代表,並准其於民國90年3月1日恢復職權,該購地乙案,因事關台開權益至鉅,爰由復權後之董、監事會處理。據悉,目前該案已圓滿解決。
最可哂無奈一事,為監管後幾天,台開有一資深主管申請退休,經慰留後再度提出,當時本人正為台開頭寸調度,焦頭爛額之際,無暇深究只好允准;未料不久,該員竟四處寫黑函告我背信瀆職,害得我多次到檢警單位又作筆錄又出庭應詢,著實被折騰羞辱一番。最後當然不了了之,但百思不解是本人與其既不熟識,往日亦無恩怨,為何誣告我?後來輾轉側面瞭解,原來該員提出辭呈本意是"以退為進,譁眾取寵",本人不察,當時沒有再次慰留,讓該員表錯情而丟飯碗、失面子,因此懷恨在心,真是烏魯木齊事件多一樁也。
民國90年5月11日結束監管台開之後,民國92年8月4日至民國94年3月21日存保公司奉派二度接管中興商業銀行,由本人組成接管小組,初期組員有副處長鄭明慧、副主任楊泉源、科長陳素玫。嗣後陸續加入協助接管者,有副科長許純綺、律師鄭靜馨、副科長邱喜海、稽核林英英、副科長林錦洪、領組詹莉芳、領組許銘欽,整個團隊陣容堅強,皆一時之選,個個幹練耐操,具備豐富接管經驗,堪稱"夢幻組合"。有鑑於監、接管工作攸關該金融機構員工權益,能否順利圓滿完成接管任務,員工是最大的變數,付出耐心及誠心是非常重要的。在奉派接管中興伊始,即率小組同仁拜訪工會,公開宣示員工權益優先,表明處理過程絕不犧牲員工權益,且必定依法予以保障,初步即獲工會善意回應。在此之前,中興銀行已經歷三年之監接管,仍無法順利標售,業務萎縮,入不敷出,資本虧蝕殆盡,而員工士氣渙散,情緒浮動,分崩離析,危急存亡。接管小組此次是抱定「只許成功,不許失敗」決心,擔此重任。在整個接管過程中,除委託土地銀行經營管理,協同普華財顧辦理標售作業外,為安定員工情緒,提升作業效率,本人三天兩頭與產業工會吳理事長及理監事碰面,瞭解員工訴求,尋求合理方案,並不時赴中興銀行全台34個營業單位,鼓勵員工,聽取心聲,對其心中疑慮,適時說明,以加強員工心理建設,激發其自尊及榮譽心。按問題金融機構員工心情,由於前途未卜,心理極為脆弱悲觀,凡事都往壞處想。接管小組言行容易被扭曲,開始難免有被惡言相對狀況,惟小組同仁均能秉持「逆來順受,相忍為公」胸懷,耐心誠意解惑,而漸入佳境,並在許可範圍內,主動釋出善意,如將員工優惠資遣金,及重新聘用最低比率,列為投標資格門檻,以保障員工生活及工作權。經本人觀察,中興銀行員工素質高,年齡輕,有活力,多為可塑之材,只是「遇人不淑」,逢此劫難。因此在聯邦銀行得標後,本人在歷次交割準備會議中,多方推薦,希望聯邦銀行能善用中興銀行員工經歷,而聯邦銀行評估後,總計聘用中興銀行基層員工比率高達72%。接管小組所投入心血,終得與中興員工及產業工會,建立良好互信基礎,探究接管期間未曾發生勞資爭議、員工抗爭及內控舞弊,實乃小組同仁殫精竭慮之作,絕非偶然結果,使歷時近5年,三度更易監、接管人之中興銀行標售、交割任務,能順利、圓滿完成。最令人感動的是,中興員工近5年的等待,交割之前尚須面對是否能獲重新聘用的煎熬、新工作適應的焦慮或失業的恐慌,但每位員工都能堅守崗位,加班至最後一刻(民國94年3月19日零時),甚至多位另有高就,或未獲重聘面臨失業的同仁,在交割日後,仍自願、無償配合本小組,完成所有電腦媒體資料之複核、列冊及媒體製作,表現高度的責任心與榮譽感,這些固然是對本小組愛心、真心、誠意相待的回報,本人及小組同仁仍願藉此表達由衷的敬謝之意,並祝福所有中興同仁,事業、家庭順利美滿。在經歷接管多家金融機構後,本人始終深信:只有問題銀行,沒有問題員工。
本公司受金融重建基金委託,處理經營不善金融機構,為保障存款人權益,維護金融秩序,動輒投入數十億甚或數百億之資金,皆民脂民膏也,能不戒慎戒懼乎?接管小組處事如不能心平氣和,慎思明辨,稍有閃失,不惟浪費公帑,還可能吃牢飯。在中興銀行標售NPL過程中,經常有債務人透過有力人士無影之手,要求依照當時市場AMC平均出價,即約債權金額之2至3成,清償結案,或提出無意履行之分期攤還條件,採取拖延戰術,甚有以耍賴威脅態度,意圖干擾標案進行,種種狀況不斷,不一而足。其中○○集團授信關聯戶之抵押品,鄰近士林官邸土地一案,該案押品提供人計4人(該集團人頭戶),委請某自稱律師者前來洽談,希以略高於該等土地徵收補償金約3億元,與該行協議,折價償債,塗銷抵押權,否則將向市府聲請拋棄原可換領之抵價地,言下頗有如不妥協,將玉石俱焚,使該行抵押權滋生困擾,不利該NPL案之標售。該自稱律師者言語間流露無行無賴的訟棍氣息,但本人對該區段土地價值,自有定見,不予理會。詎事後該等抵押品提供人果向市府聲請,拋棄換領抵價地之一切權利。按該四人前於民國89年12月,市府公告區段徵收時,已與中興達成共識,同意塗銷原抵押權以申領抵價地,並於未來之抵價地設定抵押權;該集團遊說不成,竟推翻前諾,更橫加干擾。本小組乃檢附有關資料、證據,行文力爭,獲市府及內政部有利解釋,渠等惡意行徑終難得逞。該土地最後由某AMC以高出數倍價格得標,為重建基金節省不少納稅人錢財。
守護公帑,公僕有責。標售經營不善金融機構,過程必須公開透明,堅持程序正義,以防把柄落人口實,並備日後民意、監察機關可能之檢視。回想部分債務人之惡質、刁鑽,利用關係遊說施壓,而不肖行員伺機找碴,看笑話、扯後腿、寫黑函,唯恐不亂心態,午夜夢迴,點滴在心。監接管期間看盡了人性善良正直與貪婪卑鄙一面,也體會到過河拆橋的炎涼世態,其情境可以『多少辛酸話因果,悲歡歲月盡無情』來描繪。
監、接管任務不是高高在上,閉門造車,而是挽起袖子,跟員工甘苦與共。其工作有挑戰、有成就、有委屈、有風險,也可能無端挨告(我曾對內人說:退休後不怕閒著,還得跑法院)。其過程必然遭遇利害關係者之反彈、攻訐、干擾,但只要誠心相待,耐心溝通,朗朗胸懷,光明正大,不求掌聲,只做功德,終能獲裡外各方之諒解與支持配合;縱遇惡意滋事者,天地神靈亦必加護持,人云「舉頭三尺有神明」,徵諸監管台開、接管中興之經驗,洵不誣也。謹與同仁共勉之。
本文作者為本公司副總經理